中国经理：看外企怎样用人( 二 )

实行“成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作指标定得很高，并努力完成和超额完成任务，公司因此得到发展，年营业额达到2亿芬兰马克，成为同行中的佼佼者。

六、人才再生产
日本松下幸之助在主持松下公司时，写了《对人的思考》一书。
其中一章就是企业要注重人才“再生产” 。他在大阪总公司设置了人才培训中心，对新职工及在职员工进行有计划的培训，同时还兴建了36个实验室，招聘和培养了2.2万名研究生和工程师，使企业人才济济，职工创造力大大提高，公司生产和持有专利的产品达5.5万项，实现了他“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。

七、员工是企业内的企业家
西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人才资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。在这种北背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。
这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会。这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。而这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润。这可以说是西门子领导风格的体现。

八、“人心”哲学
1954年4月，稻盛和夫和7位志同道合者借贷300万日元做资本，用一家公司的仓库做厂房，建立了京陶公司。而今京陶公司的资本已超过400亿日元，国内外职工约2万人。
在创业初期，稻盛和夫一无资金，二无经营常识。稻盛和夫说他依赖的是“人心”，公司把人心作为经营的基础。因而他非常重视同职工建立互相依赖的关系。他认为，最重要的是必须相信员工，在此基础上，让职工也相信他自己。他曾用三天三夜的时间说服了一帮写下血书、要求增加工资、并且声称不达目的不罢休的年轻工人。最后，他说：“我创办了这家企业，大家也都加入了进来。
我要为企业豁出命去干，同时也希望大家相信我有能力办成大家都满意的企业。如果我经营不善，或谋取私利，大家谁都有权随时赶走我。

以诚相待，进行心与心的交流，言行一致。稻盛和夫赢得了公司全体职工的信赖，为京陶公司的发展打下了坚实的基础。
九、一日厂长
韩国精密机械株式会社实行独特的管理制度——“一日厂长制”，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权利。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录子在工作日记上，并让各部门的员工传阅。各主管得根据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对厂长的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约成本300多万美元。
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