互联网和传统企业项目经理的区别在哪儿？( 二 )

但是，这样的项目很少，且不是持续性的。每当这样的项目出现时，可以通过找一个经验丰富的管理人员进行替代实现既定目标。在这样的环境下，不足以支撑起项目经理这个岗位及其价值。
总结起来就是，互联网公司以产品为中心，而用户的需求是模糊而变化的，用户不会主动告诉你他有什么样的需求，需要产品经理去挖掘，项目的成功不等于产品的成功，而需求挖掘的准确性才决定了产品的成功与否。
产品经理挖掘用户模糊的需求，找到最佳平衡点来满足客户需求和产品目标，是产品的发起者和决策者，是最核心的主导型角色。
而项目经理是服务型角色项目，项目因产品的需要而生，其源头也是产品经理，团队可以没有项目经理这个角色，即便有其工作内容也是配合性居多，通常没有决策权。
这也是为什么互联网产品经理们从未想过项目经理这个角色会对自己的岗位产生什么影响。
02那么传统企业的项目经理又是什么样子呢？让互联网产品经理始料不及的是，传统企业项目经理的权力大得超乎想象！
在传统企业中，一直以来项目经理都是研发部门最重要的角色，项目经理在研发部门是利润来源，占据妥妥的C位。
利润=合同额-项目成本-其它开销。传统企业首要的关注点是项目，而非产品，实际上很多传统企业中根本就没有产品的概念。这是因为传统企业中客户的需求比较明确，客户需求可以很清晰地被分解成一系列的功能以及完成这些功能对应的项目，这时所有的工作都围绕着项目来展开，项目成功了也就意味着客户需求满足了。
在传统企业中，想让一个项目在设定的时间、资源、范围下圆满完成任务是非常有难度的。项目涉及的面越广、体量越大、风险也会越大。
基于传统企业需求的稳定性，我们经常会在传统企业中看到或听到这样的项目计划：将项目需求分解成功能列表，进行工作量估算，再通过项目成员的资源日历，整理成项目进度图，最后画成一个很壮观的甘特图，里面详细的列上每一项工作的开始时间、结束时间、负责人、依赖关系等。
传统企业中项目计划是非常关键的，是项目经理后续开展工作、管理项目的重要依据。这一点与互联网公司有很大的不同，互联网公司以产品计划为主，而且产品经理也常常是给出一个大致的产品计划，即便如此，产品计划也常常跟随市场而发生变化。
传统企业的项目常常周期比较长，半年到一年很常见，甚至更久，从研发到交互所涉及的团队和人员往往也非常庞大，一个项目有可能涉及上千人的规模，而且公司文化也很讲求流程和边界。
项目经理是项目的掌舵者，项目经理的能力和水平在很大程度上影响着最终的成败。
项目经理是项目的第一责任人，需要拥有全局性思维，能够站在更宏观的层次上看待问题，把握住事物的隐藏规律做出决策，能够平衡各个相关方之间的利益，还需要能够平衡好成本、时间、范围、质量之间的管理，守好项目长期与短期利益。
项目经理还需要有强有力的风险管控能力，项目的进展出现这样那样的问题是很正常的事情，存在很多潜在风险，稍有不慎项目就容易失控，项目经理需要具备很强的风险意识，提前做好预测和准备，遇到紧急情况也能冷静应对，有强大的抗压能力。
项目经理还需要有很强的沟通能力，无论是需求对接、领导汇报还是上传下达，都能够沟通得很顺畅，使关联方最终达成共识，确保目标一致，能够非常及时地、频繁地、主动地把项目状态、信息、问题及措施等事项知会给相关人，保持有效的沟通与交流。